制造執行系統(MES)是一項寶貴的資產。設計的目的是賦予操作員權力并促進對制造操作的可見性，通常解決方案變得復雜；那些應該從中受益的人非但沒有獲得價值，反而偏離了軌道。應該收集哪些數據？什么時候審查？我們要這樣做多久？這到底是誰的主意？一旦這些類型的問題開始在用戶的腦海中浮現，解決方案的效率就會緩慢而不可避免地下降，而這種下降往往會支持用戶的日常工作。

　　團隊一開始實現的參與和授權將逐漸消失，這就像推著一塊巨石上山，試圖重新激勵員工，讓他們在通往偉大制造業的道路上保持活力。解決方案往往被視為過于復雜，因為人們顯然愿意收集tb級的數據，錯誤地認為數據會帶來啟發，從而導致了人們經常聽到的一句話——“除非使用數據，否則它只是數據”。

　　但MES不必過于復雜。沒有必要擁有一支龐大的軍隊系統集成商待命，等待編碼和配置下一個關鍵數據點。現代解決方案可以消除復雜性，并在許多層次上為企業帶來真正的優勢。要實現這種解決方案的威力，需要發生什么?它當然不會自動駕駛。答案在于運營商的參與，以及企業組織自身的方式，通過實施一組圍繞解決方案量身定制的實踐來實現巨大的利益——無論是在財務上還是在運營上。

　　贏得運營商

　　捕獲數據并實時向操作人員提供反饋的能力是有效MES解決方案的第一部分。這種能力使車間在生產中更加靈活，并對可能發生的輪班問題作出更積極的響應，而不是等到輪班完成后再審查輪班的成果。

　　在實現MES解決方案時，經常提到運營商是難爭取的。然而，通過仔細的消息傳遞和周密的計劃，向運營商展示其中的好處，情況往往恰恰相反。想象一個在公司工作了20年的員工;在他的整個職業生涯中，他一直在告訴管理層問題出在哪里，但由于沒有確鑿的證據支持他的說法，他的言論被置若罔聞。通過勤奮的互動，他的聲音會被聽到，為員工提供一個真正清晰的時刻。

　　解開這些設備和過程的潛在知識的關鍵是實施一套實踐，向車間工作人員表明，他們的聲音不僅會被聽到，而且會被付諸行動。這首先要在輪班時與團隊接觸，在生產日的關鍵時刻聚在一起，確保每個人都能對MES解決方案驅動他們回顧的標準度量標準發表評論。過程的所有權和被授權積極影響轉變方向的感覺推動了參與。人性驅使我們去贏;有了必要的信息和多年經驗得來的智慧，每天都會感覺比過去更好，這是一個非常現實的前景。朝著一種行動的文化前進，感覺你可以與你的目標和你的同行競爭，并且有能力移動表盤并取得勝利，確保MES解決方案成為一種思維定勢，而不僅僅是一個軟件解決方案。

　　迷人的高管

　　這種接觸也是雙向的。不僅僅是操作人員將信息推入并使用它；該價值可以在組織的各個層面實現，并積極地用于進一步推動員工敬業度。讓管理層傾聽、審查標準化的數據，并將改進活動與公司目標相一致，表明在車間收集的數據正在推動整個業務的行動。它正在影響被要求記錄信息的人們的工作生活，進一步推動他們參與并繼續收集增值數據。所收集的數據應向上反饋，以便生產主管、工廠管理人員和管理人員也能清楚地了解生產活動。標準化的結構化數據可以用來清楚地說明為什么沒有達到生產目標，以及共同的問題在哪里。這些知識可以用于戰略性問題的解決，因此持續改進活動可以集中在引人注目的問題上。如果沒有針對性的改進和建立在可靠數據基礎上的高度問責制，企業就很難確定自己的戰略羅盤，也很難堅持為自己設定的目標。

　　帶著表演教練前進

　　實踐建立在不斷的溝通和過程的調整之上，以確保資源的利用。在多站點、企業業務中，跨業務單元的信息共享有助于推動一組標準的實踐——無論是未知停機時間的閾值目標百分比、為保持當前和競爭力而定期評審生產目標，還是僅僅是有效的輪班評審的節奏。通常情況下，性能教練的引入可以幫助實現實踐目標。在一個企業中有效的東西可能并不適合另一個企業，而且當顧問空降進來并規定實踐制度時，往往會遇到障礙。績效教練的工作方式與題目所建議的完全一致——評估工作環境，評估什么是可行的，然后與合作伙伴一起指導實踐，而不是強迫他們適應并假設一種方法適合所有人。這種傳遞、跟進活動確保實踐從一開始的項目中建立起來，并演進以確保可持續性、集中精力和獲勝的意志。繼續走生產效率之路，就會走向成功，并實現盈利。

　　結論

　　組織中人們的需求和需求會發生變化，但是組織的一個層次直接影響下一個層次。痛苦在組織中流動；雖然在車間工作的人可能覺得與頂層脫節，但是通過參與和堅持實踐，頂層才能與車間相連接。頂層可能是精打細算者和決策者，但他們也有影響力，只要能夠獲得正確的衡量標準，他們往往愿意給予激勵。只有通過標準化、實踐的實施和操作者的參與才能實現這一點。這是至關重要的車間買進和發展一種以不斷改進和積極行動為中心的文化。